مبانی استراتژی (بخش دوم)

دردناکترین نمود این امر کارها و منابع زاید گسترده ای است که در سراسر سازمان وجود دارد اکنون در ساختار سازمانیای فعالیت میکنیم - سازمانی که به طور قطع با بهترین نیات ایجاد شده است - که به شدت بوروکراتیک شده است برای تعداد بسیار زیادی از کارکنان، شخص دیگری با مسئولیت های بسیار مشابه و همپوشان حضور دارد این امر روند کار ما را کُند و هزینه هایی غیر ضروری را بر شرکت ما تحمیل می.کند

ترکیب نداشتن تمرکز با مبهم بودن مالکیت سبـ می شود که تصمیمها یا اتخاذ نشود یا اینکه بسیار دیر اتخاذ شود در صورت نبود چشم انداز متمرکز و روشن و نبود شفافیت کامل در مالکیت دیدگاه کلانی نداریم که تصمیماتی را هدایت کند و در این صورت نمیدانیم که چه کسی باید این تصمیمات را اتخاذ کند به شدت گرفتار تصمیمات چالش برانگیز و مبهم شده ایم تحلیلهای بی مصرف ما را گروگان گرفته اند. نتیجه کار ما اقدامات رقیب یا (زائد و فرصتهای هم افزا در جزیره های مختلف شرکت ماست.

حل مسائل ما

داراییهای عظیمی داریم هر شرکت رسانهای و ارتباطی به شدت به موقعیت ما حسادت می.کند بزرگترین مخاطبان را .داریم آنها به شدت مجذوب ما هستند و برند ما مترادف با اینترنت است.

اگر سختیها را به جان بخریم و تغییرات چشمگیر را بپذیریم پیروز خواهیم شد مدعی نیستم که این امر تنها مسیر پیش روی ما است ،البته دست کم میخواهم بخشی از راه حل باشم؛ بنابراین طرحی را در اینجا تدوین کرده ام که به نظرم کارآمد خواهد بود به شدت بر این باورم که لازم است به سرعت عمل کنیم؛ در غیر این صورت باید خطر سقوط در مسیری پرشیب را بپذیریم طرحی که در اینجا ارائه میشود کامل نیست؛ با این حال به مراتب بهتر از آن

است که هیچ اقدامی نشود

طرح من بر سه ستون اصلی استوار است

متمرکز کردن چشم انداز و تمرکز بر آن

الف باید به صورت قاطعانه و دلیرانه اعلام کنیم که چه هستیم و چه نیستیم ب لازم است از کسب و کارهای غیر اساسی خارج شویم یا آنها را بفروشیم و پروژه ها و کسب و کارهای تکراری را حذف کنیم بر این باورم که استراتژی مالیدن کره نازک باید به یک استراتژی سنجیده تبدیل شود ــ یعنی استراتژی ای که به شدت متمرکز باشد ...

اعاده مسئولیت پذیری و شفافیت مالکیت

الف) مالکان کسب و کارهای موجود باید برای جایی که خودمان را امروزه در آن مییابیم مسئولیت بپذیرند - اگر کسی به مسئولیتهایش عمل نکرد به شدت مجازات شود.

 ب) باید آگاهانه نقشهای ویژه ای را ایجاد کنیم که مسئولیت کل نگرانه ای را برای یک کسب و کار خاص داشته باشد

پ) باید سیستمهای عملکردی و تشویقی خود را از نو طراحی .کنیم

بر این باورم که رهبران واحدهای کسب و کار متعددی با بدترین نتایج از مسئولیت خودشان فرار کردند که این امر پذیرفتنی نیست اغلب آنها ما بدترین متخلفان اند باید به کارکنان و ذی نفعان خود اعلام کنیم که این رهبران خودمان را مسئول خواهیم دانست و تغییر را اعمال

خواهیم کرد.

سازمان دهی مجدد بنیادین

الف) ساختار واحد کسب وکار فعلی باید کنار گذاشته شود.

ب) تمرکز زدایی چشمگیری را باید اعمال و تا حد امکان ماتریس را حذف کنیم

 پ) افراد خودمان را باید به میزان ۱۵ تا ۲۰ درصد کاهش دهیم.

یقیناً بر این باوریم که زوائد ایجاد شده را باید حذف کنیم و اولین گام در این کار تجدید | ساختار سازمان ماست.

رهبری آنها محول کنیم البته این کار را نمیتوانیم با تغییرات کوچک تحقق بخشیم . لازم اسـت به صورت بنیادین در مورد چگونگی سازماندهی برای موفقیت بیندیشیم . . . یاهو را دوست دارم. مفتخرم اذعان کنم که خون من به رنگ ارغوانی و زرد است (رنگهای زرد و ارغوانی رنگ های برند یاهو هستند .) مفتخرم اذعان کنم که علامت y را در پشت سرم تراشیده ام.

انگیزه ام برای این یادداشت باور تزلزل ناپذیرم به این امر است که ما مانند قبل فرصت عظیمی پیش روی خود داریم . ادعا نمیکنم که تنها پاسخ های موجود را دارم؛ اما لازم است این بحث را ادامه دهیم؛ تغییر امری لازم و این امر به زودی مورد نیاز است. میتوانیم شرکتی قوی تر و سریع تر باشیم . شرکتی با چشم انداز روشن تر و مالکیت روشن تر و مسئولیت پذیری روشن تر ممکن است زمین بخوریم؛ اما این مسابقۀ ماراتن است و مسابقۀ دو سرعت نیست . ادعا نمی کنم که این کاری آسان باشد. این امر مستلزم شجاعت، اعتقاد راسخ بصیرت و تعهد زیاد است . به شدت منتظر چالش هستم.

پرسش ها

۱. چرا موضوعاتی که یاهو با آنها مواجه می،شود استراتژیک اند؟ به تصویر ۱-۱- مراجعه کنید.

 .۲ مثالهای را بیان کنید که با دایره های تصویر ۳-۱ همخوانی داشته باشند.

- پیچیدگی یکی از ویژگی های مهم استراتژی و تصمیمات استراتژیک است و این نکته به ویژه در مورد سازمانهای دارای قلمروی جغرافیایی ،وسیع مانند شرکتهای چند ملیتی یا شرکتهای برخوردار از گستره وسیعی از محصولات و خدمات صدق میکند برای مثال، یاهو با پیچیدگیای متشکل از بازار بسیار متغیر و کسب و کارهای داخلی با سازماندهی ضعیف روبه رو است.

- عدم و قطعیت امری ذاتی در استراتژی است چون هیچ کس نمیتواند آینده را پیش بینی کند. برای یاهو محیط اینترنت سرشار از نوآوریهای غیر قابل پیش بینی است