سناریو های مبانی استراتژی

از نظر ،مدیران تحلیل نحوه تغییر این عوامل در زمان حال و آینده بسیار مهم است؛ چون به کمک این تحلیلها میتوان نتیجه گیریهای خوبی برای سازمان کرد. بسیاری از این عوامل به یکدیگر وابسته.اند برای ،مثال توسعه فناوری ممکن است همزمان عوامل اقتصادی برای مثال خلق شغلهای جدید عوامل اجتماعی تفریحات بیشتر و عوامل زیست محیطی کاهش آلودگی را تغییر دهد تحلیل این عوامل و روابط آن با یکدیگر میتواند فهرستهای طولانی و پیچیده ای تولید کند

اما به جای این که بیش از حد درگیر جزئیات شویم لازم است محرکهای کلیدی تغییر را شناسایی .کنیم محرکهای کلیدی ،تغییر عواملی هستند که به احتمال زیاد تأثیر فراوانی بر موفقیت یا شکست استراتژی میگذارند محرکهای کلیدی معمول در هر صنعت یا بخش متفاوت اند. برای مثال یک فروشگاه پوشاک ممکن است بیشتر نگران تغییرات اجتماعی مؤثر بر سلیقه و رفتار مشتریها باشد؛ برای مثال نیروهایی که خرید خارج از شهر را تشویق می کنند یک تولید کنندهٔ رایانه به احتمال زیاد نگران تغییرات ،فناوارنه مانند افزایش سرعت ریزپردازنده ها است. مدیران بخش دولتی بیشتر نگران تغییرات اجتماعی مثل جمعیت رو به پیری تغییرات سیاسی بودجه و سیاستهای دولت و تغییرات قانونی معرفی الزامات جدید هستند شناسایی محرکهای کلیدی تغییر به مدیران کمک میکند تا روی آن عواملی از پستل تمرکز کنند که مهمترین اند و اولویت بیشتری برای بررسی دارند. بسیاری از تغییرات دیگر به این محرکهای کلیدی وابسته اند مثلاً جمعیت رو به پیری باعث ایجاد تغییراتی در سیاست و بودجه کشور میشود مدیران بدون درک روشن از محرک های کلیدی ،تغییر نمیتوانند تصمیماتی بگیرند که به عملکرد مؤثر منجر شود

سناریوسازی

وقتی که محیط کسب و کار سطح بالایی از عدم قطعیت ناشی از پیچیدگی و تغییر سریع یا هر دو را داشت رسیدن به یک نظریه و نگاه واحد دربارۀ نحوۀ تأثیر گذاری محیط بر استراتژیهای یک سازمان غیر ممکن میشود و در واقع انجام چنین کاری بسیار خطرناک است.

به منظور ایجاد شرایط و نگاه مقتضی برای احتمالات مختلف تحلیل سناریوها انجام می.شود ،بنابراین سناریوها نگرشهای جایگزینی در مورد آیندۀ کسب و کار فراهم می آورند (۳) سناریوها معمولا مبتنی بر تحلیل پستل و محرکهای کلیدی تغییرند؛ اما هرگز به یک پیش بینی

واحد از نحوه تغییر محیط بسنده نمی کنند.

سناریوها اغلب از محرکهای کلیدی با بیشترین میزان عدم قطعیت آغاز میشوند این محرکهای کلیدی براساس این که چگونه به بار می نشینند نگاه های متفاوتی دربارهٔ آینده تولید میکنند برای مثال در صنعت نفت محرکهای کلیدی میتواند شامل تغییرات فناورانه ذخایر نفت رشد اقتصادی و ثبات سیاسی جهانی باشد ممکن است تصور شود که تغییرات فناورانه و ذخایر نفت قطعی هستند در حالی که رشد اقتصادی و ثبات سیاسی این گونه نیستند. سناریوها حول نظرات مختلف درباره ثبات سیاسی و رشد اقتصادی آتی ایجاد می.شوند البته محرکهای کلیدی با همدیگر در ارتباط:اند بی ثباتی سیاسی شدید و رشد اقتصادی پایین اغلب در کنار همدیگر قرار دارند بنابراین ایجاد نظرات جایگزین امکان پذیر از نحوه پیشرفت محیط کسب و کار در آینده به گره زدن محرکهای به هم وابسته به سناریوهای سازگار داخلی بستگی دارد بنابراین تا به اینجای کار دو سناریوی سازگار و امکان پذیر داخلی را میتوان ارائه داد یکی مبتنی بر رشد کم و بی ثباتی بالا و دیگری مبتنی بر رشد بالا و بی ثباتی پایین است

توجه داشته باشید که برنامه ریزی سناریو سعی نمیکند تا موارد غیر قابل پیش بینی را پیش بینی کند هدف در نظر گرفتن گزینه های امکان پذیر در آینده است. به اشتراک گذاشتن و بحث درباره سناریوهای جایگزین باعث تقویت یادگیری سازمانی میشود به گونه ای که مدیران را نسبت به نیروهای موجود در محیط کسب و کار و آنچه مهم است حساس میسازد مدیران باید برای هر سناریو استراتژیها یا) برنامههای اقتضایی را نیز ارزیابی و تدوین کنند آنها سپس باید با نظارت بر محیط بتوانند استراتژیهای خود را براساس تغییرات محیطی تعدیل کنند

از آنجا که تبادل نظر و یادگیری در فرایند سناریوسازی بسیار مهماند و سناریوها

با عدم اطمینان بالایی روبه رو هستند برخی متخصصان سناریوسازی به مدیران توصیه میکنند تا از تولید تنها سه سناریو اجتناب کنند. سه سناریو شامل پیوستاری از خوش بینی میانه روی» و «بدبینی است مدیران به طور طبیعی روی سناریوی میانه روی تمرکز میکنند و دو سناریوی دیگر را نادیده می.گیرند این امر باعث کاهش یادگیری سازمانی و دوری از برنامه ریزی اقتضایی میشود از این رو معمولاً بهتر است که دو یا چهار سناریو در نظر گرفته شوند،تا از یک حد واسط آسان و ساده پرهیز شود مهم نیست که سناریوها تصویب شوند یا نشوند ارزش سناریوها در فرایند کشف و برنامه ریزی اقتضایی حاصل از سناریوها نهفته است.

قاب ۲-۲- نمونه ای از برنامه ریزی اقتضایی را برای علوم زیستی در سال ۲۰۲۰ نشان میدهد به جای ترکیب عوامل متعدد نویسندگان کتاب بر دو محرک کلیدی تمرکز میکنند که . دارای تأثیر بالقوۀ زیادی هستند و .۲ مطمئن نیستند پیشرفت فناورانه و پذیرش عمومی هر دوی اینها ممکن است آیندههای مختلفی داشته باشند و میتوانند با همدیگر ترکیب شوند تا ٤ سناریو را برای آینده ایجاد کنند این ٤ سناریو هرکدام عناوینی برای یادآوری دارند و میتوانند مراوده و بحث ر�� تسهیل .کنند نویسندگان کتاب پیش بینی نمیکنند که یک سناریو بر بقیه برتری دارد و از ارائه احتمالات نسبی نیز حذر میکنند. پیش بینی می تواند بحث و یادگیری را سرکوب کند و احتمالات نیز نوعی صحت جعلی را منتقل میکند

 سناریوهایی برای علوم زیستی در سال ۲۰۲۰

کسی از آینده خبر ندارد؛ اما انسانها میتوانند خودشان را برای اتفاقات محتمل آماده

کنند.

در سال ۲۰۰۶ پژوهشگران دانشکده کسب و کار وارتون با شرکتهای پیشرویی نظیر هیولت ،پاکارد جانسون اند جانسون و پروکتراند گمبل برای ایجاد چهار سناریو برای آینده علوم زیستی در سال ۲۰۲۰ همکاری کردند علوم زیستی عبارتاند از صنایع هیجان انگیز پیشرفته ای نظیر ،ژنومیکز درمان ساقه سلولی کلونینگ و پزشکی احیاکننده هدف از این کار فراهم کردن چارچوب گسترده ای برای دولتها اهالی کسب و کار پژوهشگران و پزشکان بود تا در مورد آنچه که آن را آیندۀ تخصص خود میدانستند کار کنند تیم وارتون بر این باور بود که حوزه های فناوری پیشرفته قبلی نتوانسته بودند به وعده های اولیه خود عمل کنند برای مثال انرژی هسته ای از اواخر دههٔ ۱۹۷۰ به صورت اساسی از چشم افتاد آینده علوم زیستی همچنان نامعلوم است. تیم وارتون دو محرک اساسی اما نامطمئن تغییر را شناسایی :کرد پیشرفت فناوری و پذیرش گذشته عمومی در خصوص مورد ،اول عدم قطعیت در مورد موفقیت فناوری هاست؛ از همه چیز گذشته.