باید وارد کدام صنایع شد یا از کدام صنایع خارج شد؟ هدف اصلی مدل پنج نیرو شناسایی جذابیت نسبی صنایع مختلف است صنایع زمانی جذاب میشوند که این نیروها ضعیف هستند مدیران باید در صنایعی سرمایه گذاری کنند که در آن این پنج نیرو به نفع آنهاست و از بازارهایی که این نیروها علیه آنهاست حذر کنند. . چه تغییراتی میتوان ایجاد کرد؟ ساختارهای صنعت ثابت نیستند؛ اما میتوانند تحت تأثیر برخی استراتژیهای مدیریتی سنجیده قرار گیرند برای مثال سازمانها میتوانند با افزایش تبلیغات وفاداری مشتریها به محصولات خود را افزایش دهند و مانعی پیش پای تازه واردها ایجاد کنند سازمانها میتوانند با خرید شرکتهای دیگر از شدت رقابت یکاهند و قدرت خود را نسبت به تأمین کنندگان و خریداران افزایش دهند. تأثیر گذاری بر ساختار صنعت شامل موارد زیادی است که رابطه نزدیکی با استراتژی رقابتی دارند؛ این مورد با جزئیات فراوان در فصل ٦ بررسی میشود . چگونه رقبا به صورت متفاوت تحت تأثیر قرار میگیرند؟ همه رقبا به یک شکل تحت تأثیر تغییرات ساختار صنعت قرار نمیگیرند در صورت بروز موانع ناشی از افزایش هزینه های تحقیق و توسعه یا ،تبلیغات شرکتهای کوچک فعال در یک صنعت ممکن است نتوانند با شرکتهای بزرگتر رقابت کنند و در نتیجه حذف میشوند. همچنین افزایش قدرت خریدار به احتمال زیاد بیشتر به ضرر رقبای کوچک .است تحلیل گروه استراتژیک در اینجا بسیار مؤثر است.بخش دولتی نیز به همراه داشته باشد برای مثال از این نیروها میتوان برای تعدیل پیشنهاد خدمات یا تمرکز بر موضوعات کلیدی استفاده کرد بنابراین شاید تغییر برنامه مدیریتی از یک حوزه با خدمات فراوان و همپوشان برای مثال فعالیت اجتماعی خدمات اصلاح و تربیت و آموزش به حوزه ای که کمتر رقابتی است و در آن سازمان میتواند متمایزتر عمل کند تمهید خوبی باشد. همچنین استراتژیها را میتوان برای کاهش وابستگی به تأمین کنندگان قدرتمندی که منابع گران قیمتی چون انرژی یا نیروی انسانی را ارائه میکنند به کار گرفت
۳-۳-۲ نکات کلیدی در استفاده از چارچوب پنج نیرو چارچوب پنج نیروی پورتر باید با دقت به کار برده شود و نمیتوان آن را حتی در سطح صنعت چارچوبی کامل دانست هنگام استفاده از این ،چارچوب باید سه موضوع زیر را به ذهن سپرد:
تعریف درست صنعت بیشتر صنایع را میتوان در سطوح مختلف تحلیل کرد برای مثال، صنعت هواپیمایی بخشهای مختلف زیادی دارد؛ مانند پروازهای داخلی و راه دور و گروه های مشتری مختلف مانند ،تفریحی کسب و کاری و باری (رجوع کنید به بخش ٢-٤-٢). نیروهای رقابتی در هر یک از این بخشها متفاوت اند و این نیروها را می توان به صورت مجزا تحلیل کرد بهتر است تحلیل صنعت به صورت غیر متمرکز ادامه پس از جمع بندی تصویر کلی ترسیم شود صنایع هم گرا تعریف صنعت اغلب کار بسیار دشواری است چون مرزهای صنعت مدام در حال تغییرند برای مثال بسیاری از صنایع به خصوص در حوزه فناوریهای پیشرفته دچار همگرایی میشوند و صنایعی که در گذشته مجزا بودند به تدریج از نظر فعالیتها فناوری ها، محصولات و مشتریان با هم همپوشانی پیدا میکنند یا ادغام میشوند تغییرات فناورانه به بروز همگرایی بین صنایع تلفن و عکاسی منجر شده اند برای مثال گوشیهای موبایل دارای دوربین و تواناییهای ضبط تصویر .هستند. از نظر شرکتی مانند کداک که دوربین تولید میکند تلفنها تهدید کننده هستند و به تبع آن رقابت مستقیم با
شرکتهای تولید کننده گوشی موبایل مانند اپل یا ،سامسونگ اتفاق عجیبی نیست محصولات مکمل برخی تحلیل گرها یک نیروی «ششم را هم در نظر می:گیرند سازمانهایی که محصولات یا خدمات مکمل ارائه میکنند این مکمل ها بازیگرانی هستند که به مشتریان محصولاتی را می فروشند که ارزششان در کنار موارد دیگر بیشتر از ارزش آنها به تنهایی است ،بنابراین شرکتهای دل و مایکروسافت مادامی که رایانه ها و نرم افزارها محصولات مکمل برای خریداران ،هستند شرکتهای مکمل باقی خواهند ماند. مایکروسافت برای تولید دستگاههای قدرتمندی که بتوانند جدیدترین نرم افزارهای آن را اجرا کنند به دل نیاز دارد دل نیز برای استفاده از دستگاههایش به مایکروسافت نیاز دارد. در اینجا دو موضوع پیش کشیده می.شود نخست این که مکمل ها فرصت همکاری با هم دارند؛ این باعث میشود که دل و مایکروسافت با هم در تماس باشند و همدیگر را در جریان تغییرات فناوارنۀ خود قرار دهند این همکاری بیانگر یک تغییر جهت بنیادین .است در حالی که پنج نیروی پورتر سازمانها را به عنوان رقبای یکدیگر در نظر میگیرند تا هر کدام سهمی از یک صنعت را به دست ،آورند مکملها با هم همکاری میکنند تا ارزش کل مجموعه را افزایش دهند. موضوع دوم درست برخلاف ،قبلی ظرفیت برخی مکملها برای تقاضای سهم زیادی از ارزش موجود برای خود است. سودآوری شرکت مایکروسافت به مراتب بیشتر از سایر سازندههای فعال در حوزه لوازم جانبی
رایانه بوده و حاشیه سود بالای آن به کاهش میزان فروش و حاشیه سود موجود برای شرکت هایی مانند دل منجر شده .است ظرفیت همکاری یا ستیز با چنین مکملی باید در
تحلیل صنعت لحاظ شود
٢-٣-٤ چرخۀ عمر صنعت
قدرت این پنج نیر و اغلب بسته به مرحلۀ چرخۀ عمر صنعت متفاوت است. مفهوم چرخه عمر صنعت نشان میدهد که صنایع در مرحلۀ خلق کوچک هستند. سپس دوره رشد سریع (معادل دوران نوجوانی و جوانی در چرخه حیات (انسان پدید می آید و پس از آن مرحلهٔ غربالگری شکل میگیرد در ادامه دورۀ رشد اهسته یا حتی صفر (بلوغ) و سپس دورۀ افول
کهنسالی قرار دارد هر یک از این مراحل رهاوردهایی برای پنج نیروی رقابتی دارند. (۹) مرحله خلق مرحله ای که در آن بازیگران معدودی رقابتی جزئی با هم دارند و دارای محصولاتی کاملا متمایز از همدیگر هستند بنابراین در این مرحله پنج نیرو به احتمال زیاد ضعیف اند، اگرچه منافع این دوران به علت نیازهای سرمایه گذاری زیاد اندک است. در مرحلهٔ بعد رشد سرعت میگیرد در حالی که سطح رقابت همچنان ضعیف است و فرصتهای زیادی برای هر یک از بازیگران ایجاد می.شود در این مرحله خریداران نسبت به تأمین کنندگان مهربان هستند و پیچیدگی کمی در مورد خریدشان دارند و بدین ترتیب قدرتشان را مدام کاهش می دهند یکی از تبعات دوران رشد کوتاهی موانع ورود است و در این مرحله رقبای موجود بدون تجربه یا وفاداری مشتری هستند نقطه ضعف بالقوۀ دیگر قدرت تأمین کنندگان است، البته در صورتی که با کمبود مواد مورد نیاز برای توسعه صنایع با رشد سریع مواجه .باشیم در مرحلۀ غربالگری نرخ رشد کاهش مییابد و فشا�� رقابت ضعیفترینها را وادار به خروج از صنعت می.کند در مرحله بلوغ موانع ورود افزایش می یابند، کنترل بر سیستم توزیع تثبیت می شود و صرفه اقتصادی ناشی از مقیاس و منافع منحنی تجربه وارد عمل میشوند. محصولات یا خدمات استاندارد می،شوند خریداران قوی تر میشوند و اشتیاق کمتری برای خرید محصولات و خدمات آن صنعت نشان میدهند و اعتمادشان نسبت به موارد جایگزین جلب می.شود برای بازیگران عمده سهم بازار اغلب به بقا منجر میشود و مزیت رقابتی هزینه ای ایجاد میکند ،در نهایت مرحلۀ نزول یا افول را داریم که ممکن است یک دوره رقابت تنگاتنگ ،باشد به خصوص وقتی که با موانع خروج زیادی روبه رو باشیم تصویر ۲-۳ برخی شرایط قابل انتظار در مراحل مختلف چرخه حیات را نشان میدهد