فرایندهای توسعه استراتژی

فرایندهای توسعه استراتژی

در قسمت قبل موقعیت استراتژیک انتخابهای استراتژیک و استراتژی در عمل معرفی این تنها راه ایجاد استراتژیها در سازمانها نیست. دو شرح کلی درباره توسعه استراتژی شد. تاکنون دریافتیم که استراتژیها محصول تحلیل و انتخابهای دقیق اند با این حال

وجود دارد:

رویکرد عقلایی - تحلیلی به تدوین استراتژی رویکرد رایج است. در این شرح استراتژیها از طریق فرایندهای عقلایی و تحلیلی تدوین میشوند و اغلب آن را مدیران ارشد هدایت میکنند در این رویکرد یک توالی خطی مشاهده میشود نخست موقعیت استراتژیک تحلیل میشود بعد از سبک و سنگین کردن گزینه ها، انتخابهای استراتژیک صورت می گیرند و در نهایت ساختارها، فرایندها و رویکردهای تغییر اجرا می شوند تا اجرای مؤثر را محقق سازند اغلب سیستمهای برنامه ریزی استراتژیک رسمی برای تحلیل و تدوین استراتژی اهمیت دارند در این دیدگاه استراتژیها، عامدانه مورد نظر) و به عبارت دیگر محصول انتخابهای سنجیده است. رویکرد استراتژی خودجوش، نگرش بدیل را منعکس می.کند در این نگاه استراتژیها اغلب به صورت عمدی یا برنامه ریزی شده به وجود نمی آیند بلکه در نتیجه کنشهای موضعی، تدریجی یا حتی تصادفی در سازمانها ایجاد میشوند. ایده های خوب و فرصتها اغلب ناشی از تجربه عملی در سطوح پایین سازمان هستند و نه ناشی از فعالیتهای مدیریت ارشد و برنامه های استراتژیک رسمی حتی بهترین برنامه ها هم ممکن است از فرصتهای جدید و آموزههای سازمانها از بازارها بیرون بیایند.

رویکردهای فوق مانعة «الجمع نیستند و وجود یکی مستلزم نفی دیگری نیست استراتژیهای آگاهانه اغلب میتوانند موفق شوند به خصوص در بازارهای باثباتی که اتفاقات غیر مترقبه و غیر قابل پیش بینی کماند علاوه براین، ذی نفعان کلیدی یک سازمان ،کارکنان ،مالکان مشتریان قانون گذاران و مانند آنها - معمولاً مایلاند شواهد استراتژی سازی سنجیده را ببینند این که بگوییم همه چیز خود به خود به وجود آمده است به ندرت پذیرفته می.شود ابزارها و مفاهیم این کتاب به خصوص در فصول ۲، ۳ و ۶ تا ۹ به ویژه در زمینهٔ استراتژی سازی سنجیده مفیدند؛ اما نباید احتمالات و اتفاقات را نیز نادیده گرفت برنامههای انعطاف ناپذیر ممکن است مانع یادگیری و استفاده مقتضی از فرصتها .شوند علاوه براین انتخابهای استراتژیک همواره محصول یک تحلیل عقلایی ساده نیستند فرایندهای فرهنگی و سیاسی سازمانها ممکن است به تغییر استراتژی منجر شود - در این خصوص در فصول ٤ و ٥ بحث خواهیم کرد.

این کتاب هر دو نگرش عقلایی - تحلیلی و خودجوش را در بر می گیرد. در واقع حلقه های متصل مدل کندوکاوی در استراتژی شرکت در تصویر ۱-۳، به جنبه های احتمالی و غیر خطی استراتژی اشاره می.کند این شکل نشان میدهد که توسعه استراتژی در قالب یک توالی منطقی از تدوین استراتژی تا اجرای استراتژی صورت نمی گیرد. استراتژی در عمل اغلب به بروز گزینه های استراتژیک منجر میشود؛ چرا که فرصتها و محدودیتهای جدید در عرصه عمل کشف میشوند اجرا میتواند به تدوین نیز منجر شود.

خلاصه

• استراتژی جهتگیری و قلمرو یک سازمان در دراز مدت است و با ایجاد پیکره بندی مناسبی از منابع و توانمندیها در محیط متغیر مزیت خلق میکند تا بدین ترتیب انتظارات ذی نفعان محقق شود.

• تصمیمات استراتژیک در سطوح مختلف سازمان گرفته می.شود. استراتژی سطح بنگاه (شرکت) به هدف و دورنمای کلی سازمان میپردازد؛ استراتژی سطح کسب و کار (یا) استراتژی رقابتی به این میپردازد که چگونه میتوان در یک بازار با موفقیت رقابت کرد؛ و استراتژیهای سطح وظیفه ای و یا عملیاتی به این میپردازند که چگونه منابع، فرایندها و افراد میتوانند تأمین استراتژیهای دو سطح فوق را تضمین کنند. مدیریت استراتژیک از مدیریت عملیاتی روزانه با پیچیدگی عوامل مؤثر بر تصمیماتش، نتایج آن برای کل سازمان و نقش آن در بلند مدت تفکیک می.شود

• مدیریت استراتژیک از سه عامل عمده تشکیل شده است درک موقعیت استراتژیک انتخابهای استراتژیک برای آینده و استراتژی در عمل موقعیت استراتژیک یک سازمان از محیط خارجی توانایی استراتژیک درونی و انتظارات ذی نفعان اثر می.پذیرد انتخابهای استراتژیک شامل اصول اساسی توسعه استراتژی در هر دو سطح شرکت و کسب و کار و جهت گیری ها و روشهای تدوین استراتژی است استراتژی در عمل با ساختار و فرایند اجرای استراتژی و مدیریت تغییر تعریف میشود.

فصل 2

حقوقی بر سازمانها استفاده کرد این تحلیل اطلاعات گسترده ای را در اختیار ما میگذارد که به کمک آنها میتوان محرکهای کلیدی تغییر را .شناخت از این محرکهای کلیدی میتوان برای ایجاد سناریوهای ممکن آینده استفاده کرد این سناریوها نشان میدهند که یک استراتژی بسته به روشهای مختلف تغییر محیط کسب و کار تا چه حد ممکن است تغییر کند.

صنعت یا بخش لایه بعدی این محیط را تشکیل میدهد. این لایه از سازمانهای تولید کننده محصولات و خدمات یکسان تشکیل شده است. در اینجا چارچوب پنج نیرو به خصوص در درک جذابیت صنایع یا بخشهای خاص و تهدیدهای بالقوه برخاسته از بیرون مجموعه رقبای موجود مفید است.

 • رقبا و بازارها درونی ترین لایه محاصره کننده سازمانها هستند. در اکثر صنایع یا بخشها سازمانهای مختلفی هستند که هر کدام ویژگیهای خاص خود را دارند و در زمینه های مختلف فعالیت میکنند؛ برخی نزدیکتر به یک سازمان خاص و برخی دورتر از آنها. با مفهوم گروههای استراتژیک میتوان به شناسایی رقبای دور و نزدیک کمک کرد. همچنین در بازار انتظارات مشتریها همیشه یکسان نیست آنها نیازهای متفاوتی دارند که اهمیت هر کدام را میتوان از طریق مفاهیم گروههای بازار و عوامل کلیدی موفقیت درک کرد.

در این فصل به ترتیب درباره این سه لایه بحث میشود لایه اول محیط کلان است.

. محیط کلان

سه مفهوم این بخش یعنی ،پستل ،محرکهای کلیدی و سناریوها ابزارهای به هم مرتبطی هستند که برای تحلیل محیط کلان سازمانها استفاده می.شوند پستل یک دورنمای وسیع ایجاد میکند؛ محرک های کلیدی به تمرکز روی مهمترین چیزها کمک میکنند و سناریوهایی که بر اساس محرکهای کلیدی ایجاد میشوند به کشف روشهای مختلف تغییر محیط کلان یاری میرسانند