مبانی استراتژیک (بخش دوم)

درک موقعیت استراتژیک، تشخیص و شناسایی نحوه تأثیر محیط بیرونی، قابلیتهای (منابع و توانمندیها استراتژیک سازمان و انتظارات ذی نفعان بر استراتژی را در بر می گیرد. پاسخ به پرسشهای معطوف به درک موقعیت استراتژیک مبنای استراتژیهای آتی است این موارد

در فصول ۲ تا ۵ این کتاب به تفصیل بررسی میشوند

محیط: سازمان در چارچوب یک دنیای پیچیده ،سیاسی ،اقتصادی ،اجتماعی تکنولوژیکی زیست محیطی و قانونی فعالیت می.کند این محیط تغییر میکند و برای برخی سازمانها نسبت به بقیه پیچیده تر است این که این محیط چگونه میتواند روی سازمان تأثیر بگذارد میتواند ناشی از درک اثرات تاریخی و محیطی یا تغییرات قابل پیش بینی یا بالقوه در متغیرهای محیطی .باشد. بسیاری از متغیرها به بروز فرصتهایی منجر میشوند و برخی دیگر منشأ بروز تهدیدهایی برای سازمان هستند و برخی دیگر نیز هم تهدیدند و هم فرصت فصل ۲ نحوه تحلیل این عوامل محیطی متغیر را نشان میدهد

 قابلیت استراتژیک سازمان: این عنصر از منابع و توانمندی ها تشکیل شده است. یکی از راههای فکر کردن دربارۀ قابلیت استراتژیک یک سازمان در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف آن .است هدف از این کار ایجاد نگرش مناسب دربارۀ اثرات و محدودیتهای درونی بر انتخابهای استراتژیک در آینده است. فصل ۳ قابلیت استراتژیک را به طور مبسوط بررسی میکند

. فصل ٤ به کشف و بررسی اثرات عمده انتظارات ذی نفعان بر اهداف یک سازمان میپردازد هدف به طور معمول در چشم انداز مأموریت و ارزشهای یک سازمان منعکس میشود. در این جا حاکمیت شرکتی مهم :است سازمان باید بداند بیشتر باید به چه کسانی خدمات رسانی کند و مدیران نیز باید بدانند که چگونه باید مسئولیت این امر را برعهده .بگیرند این موضوع بحث مسئولیت اجتماعی شرکت و اخلاقیات را به میان میکشد. این فصل نشان میدهد که چگونه تغییر در سیستمهای حاکمیت شرکتی بین المللی و ترکیب قدرت درون سازمانها میتوانند روی اهداف تأثیر بگذارند.

به بررسی عوامل فرهنگی و تاریخی مؤثر بر استراتژی میپردازد. عوامل تاریخی می توانند سازمانی بخشی یا ملی .باشند عوامل تاریخی میتوانند باعث ایجاد تعصب نسبت به برخی مسیرهای استراتژیک خاص شوند تأثیر این عوامل میتواند بی ارادگی استراتژیک ناکامی در ایجاد تغییرات (ضروری باشد این فصل نشان میدهد که چگونه میتوان اثر این عوامل تاریخی و فرهنگی بر استراتژی را تحلیل کرد و به چالش کشید

این موضوعات مربوط به موقعیت یابی همگی برای شرکت یاهو مهم بودند، چرا که این شرکت در سال ٢٠٠٦ دچار بحران شد محیط بیرونی تهدید رقابت فزاینده شرکت گوگل را نشان میداد برند قدرتمند اینترنتی آن و مخاطبان ،موجود از جمله منابع کلیدی دفاع از موقعیتش بودند شرکت تلاش میکرد تا به کمک مدیران ارشدی که قاطعیت لازم را نداشتند به اهداف خود پایبند بماند این شرکت دست کم یک فرهنگ قدرتمند را به ارث برده بود. این فرهنگ به حدی قدرت داشت که باعث شد براد گارلینگهاوس حرف Y را روی سرش بتراشد و معتقد باشد که خونش با خون تمام کارکنانش ترکیب شده است.

انتخاب استراتژیک

انتخاب های استراتژیک شامل گزینههای استراتژیک مربوط به جهت حرکت استراتژی و روشهای توسعه آن می.شود برای مثال یک سازمان ممکن است از بین گزینه های متعدد متنوع ،شدن ورود به تولید محصولات و بازارهای جدید را انتخاب کند. برای متنوع شدن، روشهای متفاوتی در اختیار دارد برای مثال تولید یک محصول یا تملیک سازمانی که پیش تر در تولید آن محصول فعال بوده است گزینه ها و روشهای معمول در فصول ٦ تا ۹ به شرح زیر بررسی می شوند:

• بر حسب این که یک سازمان چگونه میتواند در سطح کسب و کار با دیگران به رقابت بپردازد گزینه های استراتژیک متعددی وجود دارد. اغلب این گزینه ها شامل استراتژی های رهبری هزینه و تمایز و همچنین اخذ تصمیماتی دربارۀ نحوۀ رقابت کردن یا همکاری با

رقبا است استراتژی های سطح کسب و کار در فصل ٦ بررسی خواهند شد

در بالاترین سطح یک سازمان استراتژی سطح بنگاه یا شرکت قرار دارند که به دورنما و وسعت یک سازمان میپردازند گزینه های استراتژیک این سطح شامل تصمیمات مربوط به متنوع سازی سبد محصولات و یا توسعه بازارها .هستند فعالیت در کسب و کارهای فراوان به ظاهر اصلی ترین مشکل استراتژیک شرکت یاهو .بود استراتژی سطح شرکت

به رابطه بین بخشهای مجزای شرکت و این که چگونه شرکت مادر برای این بخشهای مختلف ارزش آفرینی میکند نیز می پردازد. در شرکت یاهو معلوم نبود که شرکت مادر تا چه حد برای زیر مجموعه هایش ارزش آفرینی می.کند در فصل ۷ این کتاب درباره نقش این مرکز و نحوه ارزش آفرینی آن بحث خواهد شد.

. استراتژی بین المللی شکلی از متنوع سازی در بازارهای جغرافیایی جدید است. این استراتژی اغلب دست کم به اندازۀ خود متنوع سازی چالش زا است. فصل ۸ به بررسی بازارهای جغرافیایی منتخب سازمانها و اولویت بندی و نحوه ورود به آن از طریق

صادرات مجوزدهی سرمایه گذاری مستقیم یا تملیک می پردازد

. سازمانها باید روش توسعه استراتژی خود را نیز انتخاب کنند. بسیاری از سازمانها ترجیح میدهند تا به صورت ارگانیک رشد کنند به عبارت دیگر ترجیح میدهند با منابع خود شرکتهای جدیدی بسازند برخی دیگر از سازمانها دست به ادغام یا تملیک و یا شراکت های استراتژیک با سازمانهای دیگر میزنند این روشهای جایگزین در فصل ۹ بررسی میشوند.

 استراتژی در عمل

استراتژی در عمل در واقع تضمین این است که استراتژیهای منتخب اجرایی میشوند فصل ۱۰ به سه موضوع کلیدی استراتژی در عمل می پردازد

ساختاردهی برای حمایت از عملکرد موفق به گفتۀ براد گارلینگهاوس، ساختار ماتریسی

و بوروکراسی برای یاهو مشکل زا بودند.

فرایندها برای کنترل روشهای اجرای استراتژی لازم است مدیران باید اطمینان حاصل کنند که استراتژی طبق برنامه اجرا میشود آنها باید روند پیشرفت استراتژی را پایش و تغییرات و اصلاحات لازم را نیز اعمال کنند.

. مدیریت استراتژیک تغییر اغلب بخش مهمی از اجرای یک استراتژی است این موضوع بیان میکند که سازمان باید در مورد رویکرد تغییر و وظایف افراد در مدیریت تغییر

تصمیم بگیرد باید به سبکهای مدیریت تغییر و سطوح تغییر نیز توجه کرد.

فصل ۱۰ مقدمه ای است بر استراتژی در عمل این موضوعات و موضوعات مرتبط با تفصیل بیشتری در کتاب کندوکاوی در استراتژی شرکت بررسی می.شوند